家族的傳承,應(yīng)該包括哪兩個方面?

中國家族企業(yè)傳承面臨尷尬的問題，這是一個民族文化的問題，不僅僅是制度的問題。中國企業(yè)的“二代”在培養(yǎng)中缺失了道德觀和責(zé)任感、企業(yè)的決策權(quán)太集中于一個人的手上、用人的制度上用人唯親而不是為賢等問題為“二代”的腐朽問題埋下了禍根。

      如何達(dá)成百年老店的遠(yuǎn)景?家族經(jīng)營控股是不是永續(xù)經(jīng)營的最佳模式?如何培養(yǎng)下一代的家族與企業(yè)領(lǐng)袖?如何在家族內(nèi)跨世代傳承價值觀等無形資產(chǎn)?如何在家族治理與公司治理中設(shè)置股權(quán)?……這些問題的解決需要有長期的準(zhǔn)備工作，10年都只能算是籌備期的起步時間。

當(dāng)下一代無力接管企業(yè)，或者繼承人選未能確定時，傳承不力會給家族企業(yè)的經(jīng)營帶來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。我的研究團(tuán)隊曾經(jīng)耗時4年，在1980～2008年間對250家在中國香港、新加坡與中國臺灣上市企業(yè)的追蹤研究，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)從創(chuàng)始家族老一代退休之前5年起到他們退休為止，每100元公司市值平均滑落60元，最后僅余40元，而且在下一代接棒后也沒有起色。這項研究證實，傳承的確是華人企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。內(nèi)地企業(yè)中只調(diào)查了12家有交接經(jīng)驗的上市企業(yè)，股價也會縮水大概4成左右，雖然樣本數(shù)量比較小，只能作為參考，但一葉亦可知秋。

從現(xiàn)在開始規(guī)劃設(shè)計傳承大業(yè)，于時未晚。

關(guān)鍵資產(chǎn)無法交接是最重要的傳承挑戰(zhàn)

2011年的澳門賭王何鴻燊家族爭產(chǎn)戰(zhàn)，如同一部丑聞云集的肥皂劇，四個妻室和至少17名子女，為32億美元的巨額財產(chǎn)打得不可開交。同處相似困境的香港大亨絕非少數(shù)。雖然用“樹倒猢猻散”來形容有些用詞不雅，卻貼切地形容了一些企業(yè)創(chuàng)辦人遲暮之年面臨的困境。

然而，同室操戈卻并非企業(yè)傳承唯一甚至最重要的風(fēng)險因素。事實上，因為家族內(nèi)斗而致企業(yè)敗亡的情況在我們的研究中很少見。最常見的傳承挑戰(zhàn)，是企業(yè)賴以獲利的關(guān)鍵資產(chǎn)無法順利交接。

首先需要定義什么是“家族企業(yè)”。一般意義上的“家族企業(yè)”是指一個企業(yè)中有多位有血緣關(guān)系的家族成員參與經(jīng)營。較嚴(yán)格的定義要求這些家族成員控制企業(yè)的多數(shù)股權(quán)。最嚴(yán)格的定義要求這個企業(yè)至少經(jīng)過一代的傳承，否則會被認(rèn)為是創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)。一旦企業(yè)的創(chuàng)始人在退休時把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)傳給他的家人(大部分情況下是兒子)，那么這個企業(yè)將被認(rèn)定為家族企業(yè)。

我與歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)莫頓·班納德孫教授共同構(gòu)建了一個模型，可以用來研究企業(yè)的最佳經(jīng)營權(quán)及所有權(quán)的歸屬，借以推斷中國企業(yè)各種不同的傳承方式的可能性。企業(yè)最重要的資產(chǎn)往往不是賬面數(shù)字，而是創(chuàng)始家族賦予企業(yè)的核心價值、特殊工藝及創(chuàng)辦人獨特的創(chuàng)意、領(lǐng)導(dǎo)方式、政商關(guān)系等。一般來說，若創(chuàng)業(yè)者家族能為企業(yè)注入較多的特殊資產(chǎn)，這家企業(yè)便較適合由此家族經(jīng)營;反之，特殊資產(chǎn)少、較為標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)更適合由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營。評斷創(chuàng)始家族能否繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，為企業(yè)增值，取決于家族新世代能否維護(hù)并注入新的特殊資產(chǎn)。

另外一個決定因素是未來的路障，企業(yè)路障可能來自家族、公司內(nèi)部，以及行業(yè)、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業(yè)的控制，迫使家族股權(quán)稀釋，甚至喪失控制股權(quán)。比如轉(zhuǎn)型升級，如果挑戰(zhàn)太大，就算是子女很有能力，要應(yīng)付這么多的變化，也需要旁人去幫忙。盤點清楚這些特殊資產(chǎn)與路障，是規(guī)劃傳承的第一步。

職業(yè)化并非唯一可走的道路
在決定走職業(yè)化道路的企業(yè)里，美的集團(tuán)的行動處于最前沿，其經(jīng)驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團(tuán)董事長職務(wù)之前三天，我正好跟他會面，談話內(nèi)容就是關(guān)于此事。美的在2010年曾經(jīng)宣布要在5年內(nèi)把銷售額從1000億元增長為2000億元，但是在今年年初放棄了這個目標(biāo)，改為精耕細(xì)作。原來是看銷售額業(yè)績，現(xiàn)在要重視質(zhì)量，隨著這個重大的政策轉(zhuǎn)彎，所有的現(xiàn)行人事薪酬制度等都要更改。我問何享健，因為你是老板，你是創(chuàng)業(yè)者，你是董事長，可以做這么大的決定，如果你不當(dāng)董事長了，你的職業(yè)團(tuán)隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著說他不知道。再好的機(jī)制都是需要練習(xí)的，在老板不在的情況下，你的職業(yè)團(tuán)隊，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。

但是要糾正的一點是，職業(yè)化不一定就是家族企業(yè)應(yīng)該走的道路。美的是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，創(chuàng)始人的心態(tài)也很開放，所以比較適合職業(yè)化。但是有些行業(yè)很難標(biāo)準(zhǔn)化，比如尋租型的，像何鴻燊的博彩業(yè)，就很難職業(yè)化，還要靠家族經(jīng)營，努力培養(yǎng)家族接班人。及早把一些利害關(guān)系介紹給子女，以培養(yǎng)他的政商人脈，對這類企業(yè)家來說是十分必要的。

再比如宗慶后，娃哈哈集團(tuán)至今不設(shè)副總經(jīng)理，事無巨細(xì)都由宗慶后一手統(tǒng)籌指揮。很難想象，如果沒有宗慶后，娃哈哈能否有今天的規(guī)模，也很難想象，如果將來是他的女兒接班，還會采取跟他一樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。女兒一定會帶來一些新的優(yōu)勢，但是肯定也有不足之處，靠什么彌補(bǔ)呢?我認(rèn)為必須請職業(yè)經(jīng)理人，組織一個比較好的董事會去協(xié)助她。父親擁有但女兒缺少的那些政商關(guān)系，的確是比較難補(bǔ)的，所以可能需要做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，在父輩的基礎(chǔ)上做經(jīng)營方向的調(diào)整，讓接班人的優(yōu)勢能夠發(fā)揮出來。

西方傳承制度能否在中國適用

毋庸置疑的是，華人企業(yè)與歐美企業(yè)身處的文化頗為不同，現(xiàn)有的家族企業(yè)傳承研究絕大多數(shù)針對歐美，對新興市場尤其是中國企業(yè)如何傳承、創(chuàng)始家族應(yīng)該扮演何種角色的探討很少。唐人街之所以在西方國家成功，就是因為發(fā)揮了自己的文化優(yōu)勢，那么西方家族企業(yè)傳承的研究是否也可以為國內(nèi)企業(yè)活用呢?答案是肯定的，但是文化調(diào)和是重中之重。

比如怎么做決定?意見有分歧的時候如何調(diào)和?西方的一般制度是，一個家族人口變多了，就成立一個家族委員會，家族事務(wù)由這個委員會投票決定。如果把這個制度引入華人家族企業(yè)，直接引用肯定是行不通的，因為中國人從來不按照投票制來決定事情，否則就不會有兒子跪下來請求父親答應(yīng)這種事情了，如果父親原本只有一票的話。在創(chuàng)始人還在世的時候，他有創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)，有家長的權(quán)威，可以調(diào)和一切。但在中國很現(xiàn)實的問題是，創(chuàng)業(yè)者退休甚至去世以后，只有一個兒子的話還好說，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意見不合，怎么辦?還要引進(jìn)投票制嗎?夫妻之間也要投票嗎?是按照中國的傳統(tǒng)，由長子繼承父親的權(quán)威說了算，還是按西方制度投票，少數(shù)服從多數(shù)?至少目前我觀察，還沒有任何一家國內(nèi)家族企業(yè)完全采取投票的辦法做決定。

但投票始終是一種有效的解決方式。我個人感覺一定要有一個制度去做決定，而且一定要做調(diào)和，不能完全按傳統(tǒng)，也不能完全照西方。如果非要有一個家族決策機(jī)制的話，就要把現(xiàn)在的投票制做一個改良。改良的方式可能是這個家族最大的股東可以多擁有一票，在第一代還在的情況下，家族的第二代中可以推舉一人進(jìn)入理事會，也可以擁有一票，或者這個家族的長子可以多一票，等等。利用這些方式來使投票制度在中華文化中獲得執(zhí)行。但我也看到有些做法是把決策權(quán)交給家族委員會，由大家投票，大股東可能擁有否決權(quán)，但是否決權(quán)只能用一次，或者反過來，最大的股東可以做決定，但是家族委員會有否決權(quán)。至于到最后到底采取什么辦法，要看這個家族里最有勢力的大股東或者長房，在多大程度上愿意壓低自己的權(quán)力和姿態(tài)。他們愿意壓多低，這套制度就按照那個低限來實現(xiàn)。

光是這套決策機(jī)制，如果決定要執(zhí)行的話，至少要花上兩年時間去調(diào)整和練習(xí)，而且必須在創(chuàng)業(yè)者還健在的時候能夠順利運作。迄今我還沒有看到成功的案例。當(dāng)然除此之外，也有一些可以直接拿來用的經(jīng)驗，現(xiàn)在正在使用這些辦法的國內(nèi)家族企業(yè)，也都還處于練習(xí)階段，離成熟尚早。

另一方面，怎樣最大程度地保護(hù)和傳承家族的特殊無形資產(chǎn)，西方的經(jīng)驗經(jīng)過調(diào)整也可以借鑒。比如創(chuàng)立家族憲章，作為一個家族的行為規(guī)范，設(shè)置家族委員會，讓家族成員不管是不是股東，都能夠參與家族的事務(wù)，舉辦家族活動以強(qiáng)化家族理念。具體做什么樣的項目有很多種選擇，關(guān)鍵要看這類事情能不能使家族理念得到強(qiáng)化，讓子孫更感動，更愿意回應(yīng)這個家族關(guān)系。這對整個家族而言是一個最好的回報。

循序漸進(jìn)才能成功接班
總統(tǒng)的兒子不一定是總統(tǒng)，企業(yè)家的兒子也不是天生會經(jīng)商，子女進(jìn)入家族企業(yè)就職，必須有一個循序漸進(jìn)的過程。很多企業(yè)家把剛從國外回來的子女一下子就放到身邊做二把手，或者馬上給他很重要的事情做，大量的接班研究證明，這樣的行為是很危險的。

接班有各種不同的形式：一種是不但當(dāng)大股東，還要當(dāng)經(jīng)理人;另外一種是只當(dāng)負(fù)責(zé)任的大股東，經(jīng)營權(quán)下放給職業(yè)經(jīng)理人。這些都是需要培養(yǎng)的。要當(dāng)負(fù)責(zé)任的大股東，就要有責(zé)任感，家族利益優(yōu)先于個人利益。還要經(jīng)營管理的話，你如果是空降的，憑什么做最高的位子?僅僅因為你是老板的兒子嗎?怎么證明你有能力?

不管接不接父親的事業(yè)，子女到底有沒有能力去做好哪怕一件事，這個其實更重要。很多企業(yè)家在沒有經(jīng)過企業(yè)審批的情況下，讓子女拿家里的錢到外面去做投資，如果失敗的話，也沒有什么懲罰后果，如果成功了，又盲目地覺得自己的子女非常能干，實際上可能只是運氣好而已。但運氣總有好壞。在容易賺錢的時候，子女的自由度比較大，可是如果情況不太好，又對父親的制造業(yè)企業(yè)沒興趣，出路就成了問題。現(xiàn)在大部分企業(yè)家都把子女送出國讀書，以為這就算培養(yǎng)了，其實是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為就算你在課堂上學(xué)了最新的經(jīng)營知識，學(xué)了西方先進(jìn)的家族管理，以后能不能勝任，還會有很多磨礪和考驗。比較扎實的做法有兩種：一是從庫房搬箱子開始干起，不一定在基層一待十幾年，而是要體驗家族企業(yè)的點點滴滴。比較成功的情況，一般要在公司里工作15年才接班，而一畢業(yè)就去做大規(guī)模投資或者創(chuàng)辦所謂的大事業(yè)，鮮見成功的例子;另一種是先到家族以外的企業(yè)里工作，不是自己創(chuàng)業(yè)，而是幫別人創(chuàng)業(yè)。如果企業(yè)家有信心給子女資金讓他們?nèi)ネ顿Y創(chuàng)業(yè)的話，需要有一個比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐獠繉徟�制度。不能因為你是我兒子，那么拿多少錢都可以，而要把他當(dāng)做非子女去對待，如果要從我這里拿錢，那么對你會有什么樣的要求，要把你詳細(xì)的投資計劃，里里外外審清楚。就像銀行一樣，要不要借錢給你，必須先把你的身家和能力調(diào)查得很明白才行。

從下到上長期培養(yǎng)上來的接班人，現(xiàn)在出現(xiàn)的還比較少。但是我們真正需要的，恰恰是這樣的培養(yǎng)。

“空”和“無”才是對子女的真愛
物質(zhì)財富只能越分越少，精神財富才會越分越多。不論東方還是西方，家族的第一代如果創(chuàng)造出巨大的財富，除了造福社會之外，當(dāng)然也希望能夠照顧后代子孫。所以西方的財富管理是利用一些制度，比如家族信托的方式，讓后代有機(jī)會成為信托的受益人，信托通過資產(chǎn)管理獲得的收益，可以按照比例分配給子孫。在引入這些制度的時候，排除我們國家的法律體制問題不講，首先必須進(jìn)行文化調(diào)和。中國人有很強(qiáng)烈的造福后代子孫的心愿，但是中華文化也一直教導(dǎo)我們要有“空”跟“無”的概念。要真正對子女好，就不能給他太多，如果他得到了很多錢，就會喪失斗志、創(chuàng)意和拼搏精神，喪失第一代最需要傳給后代的創(chuàng)業(yè)價值觀。你要照顧他的生活，勢必要犧牲他的斗志，這看上去是矛盾的。

但在佛教和道家思想里早就講到了這一點：要給子女一個空杯子，因為空是裝滿水的開始，如果你給他一個裝滿的杯子，那么以后只會更少，不會更多。不要給孩子這樣一種觀念反正我要繼承你的財富，索性就蹲在你的錢堆旁邊，等著分錢就好了。他以后能繼承你的家業(yè)嗎?他只能繼承你的錢，把它花掉，不會努力地去繼承你的價值理念和經(jīng)營智慧，只能成為敗家子。

所以西方的財富傳承制度可以引進(jìn)來，但是必須了解它的弱點，就是培養(yǎng)了一批有依賴性的繼承人。要用中華文化的優(yōu)點去彌補(bǔ)，用那些可能我們自己都早已忘掉的傳統(tǒng)：當(dāng)你一無所有的時候，正是成功的開始，當(dāng)你已經(jīng)擁有一切，接下來可能不增反減，這也是陰陽之道的一種。

另外還有個很重要的問題是，國內(nèi)的企業(yè)家都太忙碌，而且成功后有暴發(fā)戶心態(tài)，自我感覺良好，于是對自己的行為也放松了要求。不但陪伴子女的時間少，也不能夠成為子女的模范，離婚和婚外情等行為，都會給孩子造成很深刻的成長陰影。或者從小送到國外讀書，對孩子不管不問，金錢供應(yīng)無度，間接教導(dǎo)孩子仿佛物質(zhì)利益就是一切。我常常跟企業(yè)家說，你們要問問自己，一個星期回家吃幾次晚飯。言傳身教是非常重要的，王永慶在世時，即便子女眾多，依然盡量對他們都予以關(guān)注。他要求在國外讀書的子女每個星期都要寫信回家，詳細(xì)匯報都花了哪些錢，干了什么事。王永慶的無形財富得到了子女的傳承，在一生節(jié)儉的父親影響下，女兒王雪紅如今所用的記事本不到5元錢，座駕是多年未換的豐田佳美，卻助力她締造了威盛和HTC的輝煌，開創(chuàng)了世人矚目的富二代創(chuàng)業(yè)傳奇。可見，“其身正，不令而行;其身不正，雖令不從”，這句話不僅適用于公司治理，更適用于家族治理。