韓國過往主要依靠出口及輕工業(yè)生產支持本土經濟，但經過近廿年的發(fā)展及轉型，現已躍升為世界第13位最發(fā)達的經濟體系，並在電子、半導體及汽車生產方面處於領先地位。當地企業(yè)的成就全賴對品質、創(chuàng)新及品牌創(chuàng)建的執(zhí)著。為加深這方面的瞭解，香港生產力促進局早前連同業(yè)界到韓國考察，先後參觀三星電子、現代信用卡、LG等企業(yè)，重點發(fā)掘他們在品牌、設計、創(chuàng)新策略上的經驗。 生產力促進局創(chuàng)新及知識產權顧問余志成表示，今次考察特色之一是出發(fā)前須在香港大學「備課」，學習創(chuàng)新與品牌管理，以及韓國本土文化，好讓學員實地參觀時有更深刻體會。此行參觀了兩大類企業(yè)，一是經營模式為「B2B」的傳統(tǒng)企業(yè)，如浦項鋼鐵所、現代重工（造船）等，另一類是直接面對用家（B2C）的消費性企業(yè)，如三星、LG等。由於發(fā)展背景及經營手法各不相同，他們在創(chuàng)建品牌及塑造公司形象上都有很大差別。 隨團專營服裝配飾的依洋實業(yè)總經理楊瑞培指出，因傳統(tǒng)大型企業(yè)多由國營脫變過來，故個人崇拜色彩濃厚，以號稱全球第二大的浦項鋼鐵為例，內裡仍掛滿前總統(tǒng)及公司創(chuàng)辦人的照片及訓言，以此作為公司精神支柱。他們視品牌為企業(yè)人格的一部分。參觀韓國最大暖氣供應商韓國區(qū)域暖房公司時，學員直問他們對社會責任的看法，對方坦言策略是防守性，不會積極爭取，只會踏實去做，不作「硬銷」。 至於那些市場導向的消費性企業(yè)，則積極推廣品牌。他們重視市場分析，把不同市場區(qū)隔清楚，並因應市場規(guī)劃產品生命周期，繼而推出針對性的推廣策略。例如現代汽車轄下的現代信用卡公司（韓國第二大發(fā)卡公司），便針對各目標客群，推出18款消費信用卡；其中頂級的一張（類似黑卡），與當地二線航空公司合作，給持卡者隨意提升至商務客位，藉此搶去大韓航空不少高級客戶。由於每卡定位不同，照顧層面亦廣，因而近年在韓國市場迅速增長。 余志成續(xù)表示，參觀LG集團旗下家庭護理用品企業(yè)LG生活健康時，主要分享其「棒棒糖」（Lollipop）手機的創(chuàng)建品牌經驗。該公司首先選定17至23歲這目標市場，研究他們使用手機的新訴求，結果發(fā)現凸顯個性、要求閃光、具備攝影功能，是當前購買手機的首選條件，於是LG利用Youtube播放專為這產品度身訂造的歌曲，強調以上的功能，再找來著名年青樂隊Big Bang作產品代言人，一層一層的在年輕人社群中推廣滲透。在整個行銷過程中，該公司不斷突出年青、創(chuàng)新的品牌文化，將產品人格化，與用家相互融合。 考察過後，學員也作檢討與總結。生產力促進局創(chuàng)新及知識產權高級顧問朱炳源指出，不少代工廠家都問，中小企究竟應否做品牌？從理論角度，代工生產競爭到最後，只會有一間獨大留下，原因是它投資很多自動化設備，令對手無法跨越這技術門檻而逐步被淘汰。由此可見，中小企生存之道，如果在生產上無法達到足夠的經濟規(guī)模，便唯有透過品牌開拓針對性的消費市場，這是香港中小企未來必然的路向。實際上，當前便有不少貿易公司，由傳統(tǒng)代理角色轉為自創(chuàng)品牌推銷。 朱炳源指出，若說提高企業(yè)競爭力的關鍵元素是管理的話，那麼企業(yè)生命之火則在於品牌構建。眾多例子說明，只顧賺錢的公司，很快會在市場消失，唯有追求永恆的品牌，才能立於不敗之地。中小企若決定構建品牌，他建議老闆，除要下定決心視作長遠投資外，首要改變經營工廠時「省一元得一元」的傳統(tǒng)思維，繼而要建立一支推廣品牌的團隊。 他曾遇過一些失敗例子：有服裝公司眼見名牌服暢銷，便把款式抄襲過來，貼上自己的品牌銷售。起初銷情還可以，因產量不多，但「加碼」後便出現滯銷現象，最終落得虧蝕過千萬元收場。究其原因，是市場總有喜歡嘗新產品的用家，但為數不多，若錯誤認定為整體需求，很容易積壓存貨。更重要的是，各地用家對設計風格要求不同，品牌文化背後更有眾多複雜因素，絕非抄款便可保證銷路。 他續(xù)說，現在中小企無不想創(chuàng)立品牌，但客觀現實說明，不是每間中小企都適合打造品牌，故業(yè)界應先認識甚麼是品牌，繼而學習怎樣做品牌。他強調，不要輕易放棄代工生產，應該繼續(xù)利用自動化生產降底成本，提高競爭效益；當有了利潤後，再考慮撥出其中15至20%來開發(fā)品牌，起步時不宜投放過多，否則現金流很容易出現問題。 他總結認為，各方經驗顯示，投資品牌不會有即時回報，但屬於無形資產，將來或可成為企業(yè)主要收益來源。事實上，目前不少上市公司的資產，大部分均來自無形資產。 |
