191.76億美元，是耐克公司2009財(cái)年的銷售總額。其在中國(guó)市場(chǎng)雖出現(xiàn)虧損，但9個(gè)月(耐克大中華區(qū)于2009年6月獨(dú)立)總收入也在12.78億美元。

顯然，在體育用品市場(chǎng)上，中國(guó)品牌仍難以望跨國(guó)品牌的項(xiàng)背。

數(shù)字顯示，2009年，本土品牌“老大”李寧[25.40 -0.78%]以83.87億元的表現(xiàn)超越阿迪達(dá)斯中國(guó)公司(約70億元)，本土第二品牌安踏2009年的營(yíng)收也有58.7億元。但始終這是以全力對(duì)抗跨國(guó)公司的一方諸侯。

本土品牌“老大”李寧的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額雖然超過(guò)了國(guó)際體育巨頭阿迪達(dá)斯，但營(yíng)收不過(guò)70億。本土第二品牌安踏2009年的營(yíng)收也只有58.7億元。盡管這個(gè)銷售數(shù)字顯示，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在本土市場(chǎng)上，與耐克、阿迪達(dá)斯的差距正在縮小。

在中國(guó)現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境中，打造一個(gè)相當(dāng)量級(jí)的體育品牌并非易事。“在體育產(chǎn)業(yè)里，有兩個(gè)最大的驅(qū)動(dòng)力。第一個(gè)是體育賽事，遺憾，中國(guó)目前還沒(méi)有成熟的、有絕對(duì)影響力的商業(yè)聯(lián)賽。第二個(gè)是體育場(chǎng)館。但是在中國(guó)，對(duì)體育設(shè)施的投入一直非常薄弱。尤其現(xiàn)在，地價(jià)這么貴，體育用品企業(yè)和商業(yè)聯(lián)賽公司不可能投資建設(shè)場(chǎng)館。”李寧有限公司CEO張志勇在接受《英才》記者采訪時(shí)說(shuō)。

張志勇的兩點(diǎn)遺憾印證了品牌專家李光斗的觀點(diǎn)：“并不是每一個(gè)舉辦過(guò)奧運(yùn)會(huì)的國(guó)家都能誕生優(yōu)秀的體育品牌。在一個(gè)沒(méi)有國(guó)際化商業(yè)體育賽事、缺乏體育文化氛圍的國(guó)家，體育企業(yè)必須找到自己的突圍之路。”

資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)

在高額市場(chǎng)回報(bào)之下，李寧與大批中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌堅(jiān)持走“耐克”路線，以極高的代價(jià)爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)有限的優(yōu)質(zhì)體育資源。

如今，產(chǎn)品質(zhì)量已不是問(wèn)題，張志勇表示，“核心競(jìng)爭(zhēng)力首先是企業(yè)在體育領(lǐng)域內(nèi)的影響力。”通俗地講，誰(shuí)有能力有效獲取優(yōu)質(zhì)資源，誰(shuí)就能在市場(chǎng)上獲勝。

張志勇所謂的優(yōu)質(zhì)資源，是指優(yōu)質(zhì)體育賽事的贊助權(quán)、冠名權(quán)以及簽約具有影響力的體育明星代言。一旦與這些資源拉上關(guān)系，曝光率就能轉(zhuǎn)換成品牌影響力。但是對(duì)于這些資源，有時(shí)候有錢未必管用。

目前，在國(guó)內(nèi)的體育資源方面，李寧集團(tuán)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，張志勇介紹，自創(chuàng)業(yè)的第一天起，李寧集團(tuán)就開(kāi)始贊助體育賽事。

在剛剛過(guò)去的2009年，李寧集團(tuán)成功保住了有著長(zhǎng)久合作關(guān)系的中國(guó)國(guó)家體操、射擊、跳水、乒乓球四支金牌國(guó)家隊(duì)的贊助。除此之外，還取代了贊助中國(guó)羽毛球隊(duì)28年之久的日本尤尼克斯(YONEX)，獲得了贊助商資格。

李光斗評(píng)價(jià)說(shuō)：“李寧的路線別人很難復(fù)制。”但是，仍然有人試圖復(fù)制。

361度[3.37 0.60%]以過(guò)億元的贊助額搶到央視體育頻道主持人和出鏡記者的標(biāo)識(shí)贊助資格，之后，又耗費(fèi)6億元左右成為合作伙伴資格。至于合作的贊助金額，安踏內(nèi)部人士透露：“只有老總(董事局主席兼CEO丁志忠)知道。”

另辟蹊徑

成為NBA的官方合作伙伴后，“企業(yè)有了保障性”，匹克恢復(fù)了每年80%的增長(zhǎng)速度。

作為國(guó)內(nèi)集中的體育用品制造基地，福建晉江孕育了安踏、361度、匹克、特步等體育用品上市公司。

但晉江系多半出身“草根”，在國(guó)內(nèi)體育界沒(méi)有太多資源，甚至贊助無(wú)門，因此以匹克為代表的另一些企業(yè)則選擇“出海”。

“匹克自2001年開(kāi)始的第二次創(chuàng)業(yè)就是要重塑品牌。”匹克CEO許志華對(duì)《英才》記者說(shuō)。但是，這條品牌重塑之路最先遭遇的卻是打擊。

對(duì)于當(dāng)年銷售額僅1億多的匹克而言，在央視大量投放廣告著實(shí)有些吃力。許志華也認(rèn)識(shí)到，花大價(jià)錢進(jìn)入這場(chǎng)充斥著大量同質(zhì)化廣告和演藝明星的營(yíng)銷大戰(zhàn)，對(duì)品牌、對(duì)體育用品企業(yè)，不一定是好事。甚至，過(guò)高的廣告花費(fèi)可能直接擠壓對(duì)研發(fā)、渠道的投入，危及企業(yè)根基。

是咬牙硬拼還是認(rèn)輸？一趟歐洲之行給匹克帶來(lái)新機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行。匹克在當(dāng)?shù)乜蛻舻耐扑]下用價(jià)值5000美元的器材成為贊助商，同時(shí)還一并見(jiàn)到了歐洲籃協(xié)主席、塞浦路斯總統(tǒng)。此行，許志華發(fā)現(xiàn)了他以前在國(guó)內(nèi)不知道的優(yōu)質(zhì)資源。

此后許志華瞄準(zhǔn)了美國(guó)NBA。隨著姚明的走紅，火箭隊(duì)成了匹克的切入點(diǎn)。很快，匹克成功簽約NBA球星肖恩·巴蒂爾，進(jìn)而開(kāi)始大量接觸主流球星。最終，憑借著在中國(guó)的渠道力量，以及與火箭隊(duì)成功合作的范例，匹克成為NBA的官方合作伙伴。自此，“企業(yè)有了保障性”，匹克恢復(fù)了每年80%的增長(zhǎng)速度。實(shí)際上，走國(guó)際化路線的并非匹克一家。在2008年奧運(yùn)會(huì)上，朝鮮運(yùn)動(dòng)員就穿著來(lái)自福建品牌鴻星爾克的服裝。專注網(wǎng)球產(chǎn)品的鴻星爾克還在2009年成功與上海大師賽達(dá)成合作，并簽約六名知名國(guó)際網(wǎng)球選手做代言人。2010年，作為朝鮮足球隊(duì)的贊助商，鴻星爾克的標(biāo)志將出現(xiàn)在南非世界杯賽場(chǎng)上。

時(shí)尚突圍

陳義紅將Kappa定位在既有別于耐克、李寧等專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，又不同于佐丹奴等休閑時(shí)尚品牌的藍(lán)海市場(chǎng)。

“對(duì)中國(guó)的體育消費(fèi)而言，未來(lái)5-10年最關(guān)注的就是時(shí)尚。”李光斗的這一判斷并非一家之言。2009年，摩根士丹利對(duì)中國(guó)城市居民進(jìn)行的消費(fèi)調(diào)查顯示，體育產(chǎn)品的時(shí)尚感和運(yùn)動(dòng)效果是消費(fèi)者最關(guān)注的因素，而且，時(shí)尚感的作用甚至超過(guò)運(yùn)動(dòng)效果。

中國(guó)動(dòng)向[5.05 0.40%](Kappa是其旗下品牌)則很好地利用了這一趨勢(shì)，走出了一條自己的運(yùn)動(dòng)品牌之路。

早在2003年，在李寧集團(tuán)工作了14年的陳義紅正在艱難運(yùn)作李寧集團(tuán)代理的意大利品牌K a p p a，每年只有幾千萬(wàn)的銷售額。2005年，李寧終于痛下決心，放棄了不賺錢的K a p p a；陳義紅則選擇放棄李寧，買下Kappa，獨(dú)立運(yùn)作。在中國(guó)動(dòng)向初創(chuàng)時(shí)，陳義紅判斷準(zhǔn)確：如果Kappa與耐克、阿迪達(dá)斯，甚至李寧短兵相接。Kappa在資源上不占優(yōu)勢(shì)，不具備同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的條件。于是，陳義紅將賭注押在“時(shí)尚”上，強(qiáng)調(diào)“時(shí)尚+運(yùn)動(dòng)”，將Kappa定位在既有別于專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，又不同于佐丹奴等休閑時(shí)尚品牌的藍(lán)海市場(chǎng)。對(duì)于中國(guó)體育用品企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，李光斗給出的關(guān)鍵詞是“差異化”。

無(wú)法掌握稀缺優(yōu)質(zhì)資源的后來(lái)者可以開(kāi)辟細(xì)分市場(chǎng)。