“你給聯(lián)想過去一年的表現(xiàn)打多少分？”

　　“98分吧！”

　　5月27日，聯(lián)想集團發(fā)布其2009－2010財年（2009年4月1日至2010年3月31日）業(yè)績后，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志如此回應記者的追問。

　　在很多聯(lián)想內(nèi)部人看來，一向喜歡有所保留的“老柳”此次給出的近乎滿分的評價，意味著他對自己復出后的第一份年報“非常滿意”。期內(nèi)，聯(lián)想集團營收達166億美元，凈利潤達1.29億美元，不僅走出了虧損的陰霾，而且其營收和銷量均創(chuàng)歷史新高。

　　窮途末路與柳暗花明的交替往往在瞬間逆轉(zhuǎn)。事實上，在一年前，聯(lián)想集團正面臨著被很多內(nèi)部人士認為是“公司歷史上最艱難”的時期——營收、利潤、銷量三項指標齊頭向下；除中國大區(qū)外，其余區(qū)域市場全部虧損。柳傳志當時對記者評價說：“聯(lián)想正處于懸崖邊上。”

　　聯(lián)想懸崖邊上的新生，顯然與全球經(jīng)濟復蘇和PC市場趨暖不無關系。以今年第一季度為例，根據(jù)市場研究機構Gartner的調(diào)研數(shù)據(jù)，全球PC出貨量同比增長了27.4％至8430萬臺，惠普、宏碁、戴爾等主要PC廠商亦分別取得了同比19.9％、54.3％、21.4％的亮麗成績。

　　然而，在記者的采訪過程中，很多聯(lián)想人還是堅持認為，聯(lián)想的業(yè)績逆轉(zhuǎn)的“關鍵在于老柳”。正是這位懸崖邊上的舞者給聯(lián)想帶來了危機時刻至關重要的“戰(zhàn)略與信心”。

　　聯(lián)想大逆轉(zhuǎn)

　　柳傳志說，剛剛過去的一年是聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務后的關鍵一年，一年前，聯(lián)想集團磕磕碰碰，而現(xiàn)在則已經(jīng)踏上了高速列車。

　　為柳傳志“聯(lián)想正處于懸崖邊上”做注腳的則是其利潤、營收、銷量三降。在該財年，聯(lián)想營收約149億美元，與上一財年164億美元的水平相比大幅下降了15億美元；其虧損2.26億美元的數(shù)字與上一財年高達4.85億美元的盈利放在一起，更是讓很多投資者為之扼腕。除了營收、利潤大幅下滑外，其電腦出貨量也出現(xiàn)了明顯下降。

　　“對聯(lián)想來說，這是最重要的一年，不僅僅業(yè)績表現(xiàn)突出，更因為這一年是并購IBM的PC業(yè)務之后的轉(zhuǎn)折點。”柳傳志對本報記者說。

　　經(jīng)過一年的艱難盤整，聯(lián)想正在走出低谷。2009－2010財年，其全年營收達166億美元，創(chuàng)歷史新高；凈利潤達1.29億美元，盡管與高峰時相比尚有差距，但與上一財年的巨額虧損相比，已是天壤之別。

　　聯(lián)想集團CEO楊元慶引以為傲的地方還包括：連續(xù)兩個季度成為全球前五大電腦廠商（惠普、宏碁、戴爾、聯(lián)想、索尼）中增長最快的廠商，并連續(xù)三個季度取得盈利；聯(lián)想全球市場占有率創(chuàng)下歷史新高，達8.8%。

　　聯(lián)想集團已經(jīng)從懸崖邊上走了回來，而實現(xiàn)這一逆轉(zhuǎn)與行業(yè)整體趨暖不無關系，更與中國因素息息相關。全球金融危機爆發(fā)后，中國政府推出了包括“四萬億”、家電下鄉(xiāng)、以舊換新等在內(nèi)的多項經(jīng)濟刺激措施，推動中國經(jīng)濟和消費市場在全球率先復蘇。而中國市場正是聯(lián)想集團的大本營。根據(jù)聯(lián)想財報，在2009－2010財年第四季度，聯(lián)想在中國區(qū)實現(xiàn)綜合銷售額20億美元，同比增長67%；其在中國的市場份額達28.7%；中國市場營收占總營收的45.3%。而從整個財年來看，聯(lián)想來自中國市場的營收則占到其總營收的47％。

　　當然，更大程度上，創(chuàng)造這一成績的是“懸崖邊的舞者”柳傳志。

　　懸崖邊的舞者

　　柳傳志于去年2月宣布復出之后，迅速制定了被稱為“兩個拳頭”的戰(zhàn)略——右拳是新興市場與交易型業(yè)務，左拳是成熟市場與關系型業(yè)務，左拳護右拳，重在進攻新興市場與交易型業(yè)務。

　　事實上，全球金融危機后，新興市場與消費類市場率先復蘇。柳傳志說：過去一年已經(jīng)證明聯(lián)想“兩個拳頭戰(zhàn)略”的成功，這是聯(lián)想將踏上高速列車的理論基礎。

　　從董事長職位改任CEO的楊元慶亦極力推崇柳傳志在聯(lián)想渡過危機過程中的關鍵作用，“柳總過去一年為聯(lián)想做了很大貢獻，領導董事會，制定戰(zhàn)略、保障聯(lián)想管理執(zhí)行策略時所需要的資源之外，他也親自抓公司的文化”。

　　楊元慶說：經(jīng)過一年的錘煉，聯(lián)想已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了“說到做到”，“‘說到做到’是老聯(lián)想文化的基因，它與柳傳志一起復出了”。

　　在楊元慶看來，“說到做到”基因的復出改變了聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務后的傲慢基因。IBM是全球PC業(yè)的開山鼻祖，聯(lián)想并購后，其一切仍按慣性運轉(zhuǎn)，固有的傲慢基因亦被傳承。并購后很長一段時間內(nèi)，聯(lián)想一直在東方文化與西方文化、老聯(lián)想與新聯(lián)想的諸多沖突之間猶豫不決。

　　楊元慶說，傲慢基因的一個表現(xiàn)即是“慢”。客戶一個訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產(chǎn)品部門。中國的高管奇怪地發(fā)現(xiàn)，整個過程沒有固定的流程，耗時漫長，沒有確定的截止點，也找不到誰來承擔責任，從而使得客戶不能按期拿到產(chǎn)品，最后丟失訂單。

　　復出后的柳傳志強調(diào)，聯(lián)想生存在一個競爭激烈的環(huán)境里，主張快速學習與主動變革；主張持續(xù)改革與流程優(yōu)化；主張說到做到。

　　為推行聯(lián)想“說到做到”等老聯(lián)想文化，柳傳志做了一系列變革。首先是在管理層上動刀，換掉原CEO阿梅里奧，楊元慶走上前臺；其次是進行組織架構調(diào)整；再者是進行公司管理架構的調(diào)整；最后是業(yè)務模式的調(diào)整。

　　聯(lián)想原來的組織架構按地域分別劃分為大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA（歐洲、中東和非洲）、中國區(qū)，沿襲其他跨國公司的區(qū)域設置。柳傳志復出后，將公司劃分為中國區(qū)、成熟市場與新興市場等業(yè)務單元。

　　與此同時，公司管理層架構相應調(diào)整，聯(lián)通將銷售前端整合為消費類市場與成熟市場，分別由高級副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負責，產(chǎn)品后端整合為Think與Idea兩大產(chǎn)品集團，分別由高級副總裁Frances K. O`sullivan與劉軍負責。

　　在戰(zhàn)略上，聯(lián)想“兩個拳頭”中的“左拳”保護頭部與心臟，包括保護住聯(lián)想在中國的領導地位，在成熟市場實現(xiàn)止血。“右拳”用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額和銷售的增長。

　　為強化公司執(zhí)行力，楊元慶決定恢復老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法——在做決策前內(nèi)部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。

　　經(jīng)過上述調(diào)整后，聯(lián)想實現(xiàn)了組織架構、業(yè)務模式、戰(zhàn)略之間的匹配。

　　移動互聯(lián)“彎道”

　　讓聯(lián)想擺脫懸崖是柳傳志復出的任務之一，但對于這位66歲的掌舵人而言，為聯(lián)想制定一個新的未來，更為重要。

　　柳傳志為聯(lián)想選定的未來是互聯(lián)網(wǎng)，而其互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的突破點則是移動互聯(lián)網(wǎng)，承載這一突破的重要載體就是聯(lián)想剛剛推出的樂Phone。

　　一說起樂Phone，柳傳志就顯得尤其興奮，“有幾個企業(yè)家朋友，都是很大的集團企業(yè)負責人，我送了他們每人一個樂Phone，他們玩了幾天之后，非要集體訂購，都是3000人到8000人的企業(yè)。我說你們得等一段時間，這樣大的出貨量，會影響聯(lián)想的市場銷售”。

　　柳傳志的目標是，在中國市場樂Phone要比iPhone賣得更好。楊元慶說：“柳總已經(jīng)下了指令，我有信心比iPhone賣得好，如果你可以拿iPhone的數(shù)據(jù)，往上再加一點就是我們的目標。”
與iPhone相比，樂Phone性能相當，但有更多本地化應用，更有價格優(yōu)勢，用戶預存2899元就能以“0元”價格使用樂Phone。

　　柳傳志相信，面對未來，聯(lián)想能實現(xiàn)彎道超車。他認為，計算終端設備的發(fā)展已經(jīng)處于彎道，過去計算終端設備主要為個人電腦，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)與芯片技術的發(fā)展，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，計算設備將包括個人電腦、智能手機、平板電腦、網(wǎng)絡電視等。

　　同時，移動通訊技術的發(fā)展讓云計算成為可能。未來，上述設備統(tǒng)稱為云設備，他們是用戶獲取云服務的窗口。云計算為設備商提供的新的發(fā)展空間，聯(lián)想彎道超車的機遇已經(jīng)來臨。柳傳志說，在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，聯(lián)想已經(jīng)下定了決心，要堅持長期投入。

　　事實上，樂Phone的定價也體現(xiàn)了聯(lián)想長期投入的決心，其目前的價格水平只及iPhone的一半。
　　柳傳志說：IT行業(yè)依然處于高速發(fā)展中，未來的發(fā)展方向需要特別留意移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算的發(fā)展以及應用的日趨成熟，在中國三網(wǎng)融合的趨勢也會引導IT行業(yè)的生產(chǎn)制造以及服務新發(fā)展。

　　除了推出樂Phone之外，聯(lián)想還計劃推出其它移動上網(wǎng)設備。楊元慶表示：不久之后，聯(lián)想將推出平板電腦，“品質(zhì)會讓消費者驚喜”。

　　在柳傳志看來，未來的無限可能，在于產(chǎn)業(yè)資源的重新配置，以及話語權的重新分配。

　　5月27日，聯(lián)想的重要競爭對手宏碁的董事長王振堂接受記者采訪時表示，在云設備時代，計算芯片不是唯一，操作系統(tǒng)也不是唯一，過去產(chǎn)業(yè)上游壟斷話語權的局面不復存在，品牌計算設備制造商將擁有更多話語權。

　　柳傳志則認為，在彎道時代，在這樣一個顛覆傳統(tǒng)秩序的時代，聯(lián)想一切皆有可能。