績效文化：
豐田公司的基本理念：
1、 做得到國際社會信賴的企業市民；
2、 為當地經濟和社會發展做出貢獻；
3、 為創造更美好更舒適的生存環境和更富裕的社會而不懈努力；
4、 為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產品和服務；
5、 最大限度發揮個人創造力和團隊力量；
6、 通過創造性的經營與社會協調發展；
7、 以開放性的業務往來為基礎，實現共生共存、長期發展。
善待技術工人，尊重員工的勞動，成為豐田公司的一大準則。
員工沒有績效，是因為管理者的管理方法不恰當。
——豐田公司
企業文化核心是強調“對人保持不變的尊重”和“堅持完美操守”。
——摩托羅拉公司
留住優秀員工主要通過：體制、環境、員工個人事業、感情。
——美國惠普公司
現代企業講究人性管理，員工的情緒與企業的效率息息相關，對員工的關心僅僅靠金錢是不夠的。人在放松的情況下才有活躍的思維。
IBM至少有4條通道給員工提供申訴的機會：
1、“與高層管理人員面談”制度；2、員工意見調查；3、直言不諱（總裁信箱）；4、申訴。
——IBM（國際商業機器公司）
高績效文化首先要求的是一種高效的運營體系，然后是員工的執行態度，最后才是數字。
——美國戴爾公司
薪酬與績效掛鉤的原則：
薪酬制度的一個關鍵原則：薪酬中大部分與工作的績效直接掛鉤。
——通用電氣
固定工資有好也有壞，工資結構應該有所變化，增加一些可變動的工資，并將以前的每年一次的獎金改為每季度發放。
——美國摩托羅拉公司
薪酬：一塊是保障性的，另一塊跟業績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是：朗訊所有員工的薪酬都與郎訊全球的業績有關，這是郎訊在執行GROWS行為文化的一種體現。
——美國郎訊公司
IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，與工作時間長短和學歷沒有必然聯系。學歷只是敲門磚。
——IBM（國際商業機器公司）
人事制度從“論功主義”轉變為“能力主義”，以獎優罰劣，增加工作激勵為誘導。
因事設人，為工作而配備相應的組織和機構。明顯的趨勢和特點是按照業務單元或業務單位構筑新型的組織，工作小組取代了過去正規的組織形式。隨時可以建立，隨時可以廢止和更改的組織形式。
——松下公司
確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本。
——諾基亞
績效考核的內容和方法：
員工績效目標和計劃的制訂步驟：員工起草、經理審議、意見反饋、修改制訂。
原則：目標明確具體、任務可衡量、完成明確時限、計劃有現實性、有挑戰性。
考核等級：最佳、較好、及格、不及格。
——美國微軟
PDCA績效管理：
P：準備、計劃及系統設計，確定員工績效和約，建立目標管理卡；
D：系統實施；
C：評價與控制；
A：匯總整理及綜合評價。
——日本豐田
5P評價體系：
1、 個人，2、職位，3過去，4、現在，5、潛力
——索尼公司
員工的績效，一是業務目標，一是行為標準。考核運用等級法。
——摩托羅拉公司
目標與計劃的制定—SMART：
S：目標具體明確；M：可衡量；A：可執行；R：目標計劃可是可行的；T：有時間表
360度考核法：通過上級主管、同事、下屬、和顧客等各個因素進行360度的考核。
——通用電氣公司（GE）
考核實行“四方認可”制度：員工本人、員工的直接主管、員工主管的上級、人力資源部。
——美國花旗銀行
績效管理循環的5個步驟：
1、基礎：企業戰略的制定；2、起點和核心：關鍵績效指標和目標的制定；3、目標的實現：績效計劃的制訂和執行；4、保障：監控與績效評估；5、動力：獎勵與績效的改進。
——美國惠普公司
全方位的績效考核：
考勤：著制服打卡；未按規定打卡，將視為缺勤，并扣除相應工資；工作時間開始后或結束前15分鐘到4小時到班或下班的，以曠工半天論；當月內遲到、早退合計3次，也以曠工半天論。
考績：試用考核， 年終考核；
考績等級：杰出、優秀、勝任、需改善、不合格
——法國家樂福集團
